本文摘要：在很多实践中项目中，项目的第一责任人项目经理往往没十分充裕的权力，即使在项目化水平较为低的的组织中，项目经理缺少权力也是少见的情况。这与项目经理的岗位特点造就：那些有经验、有能力的骨干员工，往往是项目经理的优先人选。 项目工作要想要成功的继续执行，最关键的环节就是各项工作职责的分配。如果WBS中的每一个工作包在都能有具体的责任人，并获得涉及责任人的接纳和允诺，那么项目工作的继续执行就不会成功的多。一般来说，责任分配矩阵是构建这一功能的有效地工具。

在很多实践中项目中，项目的第一责任人项目经理往往没十分充裕的权力，即使在项目化水平较为低的的组织中，项目经理缺少权力也是少见的情况。这与项目经理的岗位特点造就：那些有经验、有能力的骨干员工，往往是项目经理的优先人选。

　　项目工作要想要成功的继续执行，最关键的环节就是各项工作职责的分配。如果WBS中的每一个工作包在都能有具体的责任人，并获得涉及责任人的接纳和允诺，那么项目工作的继续执行就不会成功的多。一般来说，责任分配矩阵是构建这一功能的有效地工具。

在分配职责的时候，最理想的情况是团队成员自己主动擅离职守工作职责。自己擅离职守，相等于作出允诺，这些工作的继续执行将获得仅次于程度的确保。

但是一定有些工作活动没有人主动承包，这时项目经理就必需搞清楚原因，为什么没有人对这些工作感兴趣。　　原因有可能有多种，比如工作难度过大;工作定义不明，过于过笼统;团队成员不具备适当的技能;工作本身无趣、毫无意义或费力不亲近;责任过分根本性，无人不愿/勇于分担等。项目经理一定要寻找现实的原因，而不只是猜测。

　　如果工作难度过于大，可以尝试对这部分工作之后分解成，通过化整为零，来更进一步减少工作活动的复杂性;如果是工作本身定义不确切，就要设法将含混、笼统的部分给与回应，比如尽量的将工作拒绝分析，对工作过程作出更加详尽的解释。如果因为信息受限或受到其他内外部因素的制约，无法做更加精确的叙述，也可以遵循趋向明细的原则，待时机成熟，时限邻近，有充足的信息反对的时候再行做到分配;如果团队成员不具备已完成适当工作的技能，理论上最差的措施是为他们获取适当、对口的培训，协助他们提升技能。但是在大多数的组织中，即使有内部专职的培训部门，也往往因计划决定、资源配置、时间制约等因素，难以及时实施培训。所以如果遇上这种情况，项目经理一般来说必须向团队以外的资源求救，还包括涉及职能部门或享有涉及技能资源的其他团队;如果是工作本身让人感觉无趣、无趣，有可能必须在WBS中新的审查对应工作包在的合理性，根据所谓100%原则，确保做既不遗漏，也不多余，如果确属可有可无的内容，就一定要极力移除。

如果只是类似于基础数据的搜集、统计资料、对比等工作量大，技术含量并不低，但是又必需继续执行的活动，则必须项目经理充分说明这些工作的现实意义;如果待分配的工作责任过分根本性，项目经理有可能必须给与团队成员，尤其是那些你指出不具备分担这些工作责任的团队成员以大力的希望和反对，并解释利害关系，适当时有可能必须作出类似于确保资源、承担责任的允诺，以萌生他们的疑虑。在工作中也要尤其注目这些工作活动的进展情况，一旦找到问题，及时采行补救措施。　　不过，在明确的项目实践中，面临无人不愿分担的工作，很多项目经理有可能被迫心平气和的对团队成员说道：让我们来做到个交易吧。

通过互惠互利的原则，去交换条件你所必须的允诺有可能是最高效和有效地的办法。既然要互惠互利，项目经理首先要告诉，自己有什么可以用作互相交换?你的团队成员最关心什么?最必须什么?　　项目经理手中的筹码并不多，但是除了那些月被彰显的权力外，作为项目团队这一临时性的组织的负责人，项目经理还天然的具备鼓舞和奖励团队成员的权力。这种鼓舞与奖励权力的合理运用，相当大程度上可以填补项目经理在管理团队，分配工作职责过程中，由于自身权力严重不足带给的问题。

　　总的来说，人的市场需求不外两大类：物质的和精神的。物质方面一般来说还包括收益、福利待遇、各种补助金、津贴以及更佳的工作工具和舒适度的工作环境等。

每个人都有物质市场需求，符合合理的物质市场需求也是促成团队成员投放充足精神，积极开展工作的适当确保。项目经理应当有意识的主动向高层领导为团队谋求合理的物质条件，还包括更佳的工作环境和工作设施。例如项目团队专属的办公区域，令人心情感觉、脱俗的绿色植物、性能更佳，用于更加便利的工具等。

在能力、权力容许的范围内，项目经理也应当高度重视团队成员个人的物质市场需求，并给与合理的符合，比如适度的项目奖励，以绩效考核为依据的奖金分配等。但是作为项目经理这一特定身份，在物质方面给与充份符合的能力是受限的，而且从人的本性来看，对物质条件的追赶也往往是没有止境的，那个知名的童话，《渔夫和金鱼的故事》就充分说明了人性的这一特点。面临更加低的物质市场需求，项目经理知道是无能为力。　　既然符合物质市场需求的能力和效果都受限，项目经理应当更加用心理解团队成员的精神市场需求。

少见的精神层面的市场需求还包括：工作过程产生的成就感，被接纳、被赞扬所带给的满足感，个人经验的累积和能力的提高，涉及培训机会，获得引荐、拔擢的机会以及更加个性化的明确必须等。看起来种类多样，但这些市场需求显然都在项目经理的能力与权力掌控范围之内。

当然，明确到每一个团队成员，他们各自的精神市场需求会隐晦的写出在脸上，项目经理必需投放充足的精力去主动找到、考古。一般来说情况，私下、分开的交流是最有效地的途径。通过与团队成员朋友式的交流，可以取得他们的现实点子。

对于特定的人群，有可能不存在一些较为标准化的规律，比如工作经验并不过于非常丰富的年长员工/新的员工，有可能更加期望在项目工作中获得磨练的机会与接纳;而对于杨家员工们，能让他们的部门领导接到一份叙述他们工作情况，并充满著称赞与感激的邮件，远比当面的称赞更加能唤起出有工作的积极性和主动性。有的时候，如果项目经理能从工作以外的方面解决问题团队成员的个人市场需求，有可能会取得更大的接纳与感谢，从而获得团队成员高度的信赖与反对。　　严肃分析与掌控团队成员的精神市场需求，并合理的给与符合，换取的是团队成员对工作的允诺与继续执行，这也是项目经理管理团队过程中尤为最重要的工作。这样做到的仅次于益处是，在团队成员眼中，项目经理是善解人意，有一点信任的，他们不会更加乐意理会项目经理的决定与调动，需要忍受更好的工作内容与更大的工作压力，这对于项目经理最缺少的权力是一种十分大力有效地的补足。

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